به گزارش خبرنگار مهر، طرح واگذاری برنامه‌های توسعه ۲۹ میدان / مخزن شرکت‌های ملی مناطق نفتخیز جنوب، فلات قاره و نفت مرکزی در قالب ۳۴ بسته سرمایه گذاری (که در جدول شماره ۱ به آن اشاره شده است) با نام طرح‌های نگهداشت و افزایش تولید از میادین در حال بهره‌برداری توسط بخش خصوصی در شرکت ملی نفت ایران، پس از ناکامی برنامه‌های وزیر نفت در اجرای پروژه‌هایی در قالب قرارداد IPC با محوریت جذب سرمایه گذار خارجی به میان آمد.
جدول شماره ۱ تقسیم بندی طرح‌ها بین سه شرکت
| ردیف | نام شرکت | تعداد طرح |
| ۱ | شرکت ملی مناطق نفتخیز جنوب | ۲۷ |
| ۲ | شرکت فلات قاره | ۴ |
| ۳ | شرکت نفت مرکزی | ۳ |
دلیل اصلی موافقت با این شیوه واگذاری، بهانه وزیر نفت مبنی بر کافی نبودن منابع داخلی جهت انجام پروژه‌های نگهداشت و افزایش تولید و رویکرد استفاده از منابع مالی پیمانکاران خارجی و داخلی بود. بر همین اساس تصمیم گرفته شد که مدل جدید قراردادی به استناد ماده ۱۲ قانون رفع موانع تولید رقابت پذیر و به روش مایل استون (پرداخت هزینه طرح به صورت مرحله‌ای و مشخص) طرح ریزی شود.
این مدل جدید با عنوان عملیات محور در چارچوب قراردادهای EPC/EPD به همراه تأمین مالی آن در ۲۰ آذر ماه سال ۹۶ تحت عنوان «طرح نگهداشت و افزایش تولید ۲۸ مخزن» با سرمایه گذاری ۷.۲۴۶ میلیارد دلار معرفی شد.
طرح نگهداشت و افزایش تولید ۲۸ مخزن در حالی پایه ریزی و به اجرا گذاشته شد که مطابق روند معمول کلیه پروژه‌ها در شرکت ملی مناطق نفت خیز جنوب، فلات قاره و نفت مرکزی اعم از عملیات حفاری و فعالیت‌های سطح الارضی از طریق برگزاری مناقصه (با استناد به قانون برگزاری مناقصات تصویب ۲۵ فروردین ماه ۸۳ مجلس شورای اسلامی) به اجرا گذاشته می‌شدند.
با طرح چنین موضوعی موج انتقادی علیه روند مسبوق قراردادی در شرکت ملی مناطق نفتخیز جنوب شکل گرفت و زمانبر بودن نسبت به هدف اولیه، افزایش هزینه‌ها در خلال اجرای طرح نسبت به برآورد اولیه، کاهش سود و بهره، عدم النفع حاصله وزارت نفت بدلیل تأخیر در تکمیل پروژه‌ها، ضعف در مدیریت نیروی انسانی، ضعف در مدیریت مالی و ضعف در اجرا از جمله انتقادات و ایرادهای وارد شده به این قراردادهای سابق در این شرکت بود.
اهداف اصلی طرح ۲۸ مخزن چه بود، چه شد؟
به گزارش خبرنگار مهر، طرح‌های ۲۸ مخزن به منظور رفع مشکلات طرح‌ها و پروژه‌های جاری مصوب شدند و در برنامه ریزی های اولیه بنا بود که به منظور کاهش فشار بار مالی طرح‌ها از دوش دولت تأمین مالی پروژه توسط پیمانکاران انجام شود و بازپرداخت هزینه از عوائد حاصل از فروش افزایش تولید نفت، پرداخت شود. از سویی دیگر بر اساس اهداف این طرح، پرداخت هزینه‌های مالی پروژه به صورت نتیجه محور برنامه ریزی شد و تا زمانی که پروژه یا طرح به بهره برداری نمی‌رسید پرداختی به پیمانکاران نیر در میان نبود.
بر همین اساس ساختار و پرداخت مالی خروجی محور و بر مبنای اتمام مرحله‌ای کار از همان ابتدا به عنوان یکی از مهم‌ترین نقاط قوت طرح تعریف شد که موجب افزایش انگیزه پیمانکاران برای پایان رساندن پروژه‌ها در موعد مقرر است. در این روش پرداخت، ۸۰ درصد هزینه پس از تأیید فنی و استخراج نفت یا بهره برداری از پروژه و از محل درآمد حاصل از فروش نفت تولیدی از طرح و ۲۰ درصد مبلغ ۲ سال بعد پرداخت می‌شود.
شراکت با خارجی‌ها، امری که محقق نشد
در این میان شرکت‌های فعال در این طرح قرار بود با هدف ارتقا تکنولوژی و انتقال دانش فنی به صنعت نفت شریک خارجی داشته باشند. از طرفی پایه گذاری مدل قراردادی براساس MDP (دستورالعمل تهیه طرح جامع توسعه مخازن نفت و گاز) با توجه به تولید صیانتی و حفظ منافع ملی بصورت کوتاه مدت و بلند مدت برای نسل‌های آینده در دستور کار قرار داشت.
طبق نوع مدل قراردادی اولیه برای این طرح قرار بود کل طرح سطح الارض و تحت الارض تعمیر چاه‌ها، خطوط لوله در قالب یک بسته کاری در اختیار یک پیمانکار قرار گیرد. در چنین شرایطی به دلیل وجود پیمانکاران با توان مالی بالا، در امر تأمین کالا تسهیل و تسریع بوجود می‌آید همچنین تأمین تمام کالاهای مورد نیاز طرح‌ها توسط آنها تأمین می‌شوند.
با توجه به شروع به کار تعداد بسیاری از طرح‌ها و پ‌روژهای ۳۴ بسته در مناطق تحت اجرا، اشتغال زایی ایجاد و از نیروهای بومی بهره برده می‌شد. از طرفی، توسعه، عمران و آبادانی مناطق پیرامونی پروژه‌ها با اختصاص ۴ درصد اعتبار به مسئولیت‌های اجتماعی را شاهد بودیم و از سازندگان داخلی برای ساخت کالاها حمایت می‌شد.
اگر نواقص و ضعف‌ها قبل از پیاده سازی طرح ۲۸ مخزن مورد توجه قرار می‌گرفت، در صورت موفق نشدن تبعات منفی احتمالی به کمترین میزان آن تقلیل می‌یافت. البته با توجه به بررسی نشدن کارشناسی و آسیب شناسی پروژه‌های قبلی و نرسیدن به علت معایب و اشکالات پروژه‌ها مبنی بر چرایی ضعف مدیریت پروژه، ضعف عدم تأمین کالا، ضعف تزریق پول، ضعف در کنترل پروژه و وزن اجرایی آنها، طرح جدیدی از سوی کارشناسان این حوزه طرح شده است.
۲ سال زمان برای ارزیابی مخازن
به گزارش خبرنگار مهر، اگر نواقص و ضعف‌ها قبل از پیاده سازی طرح ۲۸ مخزن مورد توجه قرار می‌گرفت در صورت موفق نشدن و بی ثمری طرح، تبعات منفی احتمالی به کمترین میزان آن تقلیل می‌یافت.
در ارتباط با این نواقص و ضعف‌ها می‌توان گفت بعضی از عملیات‌های تولیدی-صیانتی مانند عملیات برداشت و تزریق گاز در مخازن که باید بصورت بلندمدت و ۱۰ ساله تعریف شوند، در قالب طرح‌های کوتاه مدت نمی‌گنجد و منجر به آسیب به مخزن می‌شود. از طرفی سیاست‌های طرح‌های صیانتی در کوتاه مدت و در قالب طرح‌های ۲ ساله قابل تعریف و در نهایت ارزیابی نیستند. در نتیجه یکی از مهم‌ترین اهداف طرح یعنی یکپارچگی توسعه مخزن بدلیل کم کردن دوره زمانی اجرای پروژه در عمل از دست رفته است.
یکی دیگر از این نواقص را می‌توان، عدم اجرای طرح به صورت آزمایشی دانست. کارشناسان معتقد هستند با توجه به تجربیات ناموفق قراردادهای بزرگ وزارت نفت در دوره صدارت زنگنه، این موضوع مهم مد نظر قرار نگرفت که این مدل‌های قراردادی ابتدا باید بصورت آزمایشی و برای میادین محدودی به مرحله اجرا گذاشته می‌شد تا در صورت موفقیت، توسعه داده شوند؛ و چرا هیچگاه این موضوع در نظر گرفته نشد که در صورت موفقیت نشدن طرح، بخش اعظمی از توان شرکت ملی مناطق نفتخیز جنوب جهت توسعه و نگهداشت تولید تحت شعاع قرار گرفته و زمین گیر می‌شود و با توجه به فرسودگی و عدم بهینه سازی تأسیسات موجود به دلیل قرارگیری بسیاری از پروژه‌های تعریف شده و جاری در طرح ۲۸ مخزن، خسارت‌های مالی غیر قابل تصوری را بر دولت تحمیل می‌کند که در نهایت مسائل کلان اقتصادی و امنیت اجتماعی کشور را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
واگذاری اطلاعات مخزن به ارکان ثالث
عدم ارائه شاخص عملکردی و الگوی واحد و منسجم در پیشبرد طرح و همچنین تبعات حقوقی و ریسک‌های اجرایی تجمیع صدها پروژه سطح‌الارضی و تحت‌الارضی که بعضاً از لحاظ ماهیتی کاملاً متفاوت هستند در قالب یک بسته و واگذاری آن به یک پیمانکار، از جمله عیوبی است که در طرح کنونی وجود دارد.
نادیده گرفتن پدافند غیرعامل در طرح، واگذاری تمامی اطلاعات محرمانه مخازن و ذخایر نفت به عنوان صنایع حاکمیتی نظام در اختیار ارکان ثالث (مشاوران طرح)، عدم نظارت و کنترل کارآمد بر اجرای طرح‌ها با ادغام مسئولیت‌های متقاضی و مجری، مشارکت نکردن پیمانکار خارجی در انتقال دانش و فناوری بروز نیز از جمله نواقصی است که اگر قبل از پیاده سازی طرح ۲۸ مخزن مورد توجه قرار می‌گرفت، در صورت موفق نشدن تبعات منفی احتمالی به کمترین میزان آن تقلیل می‌یافت.
افزایش ۲۰ درصدی هزینه‌ها
از طرفی در این ۳۴ بسته قراردادی شاهد استقراض ۷.۴۲۳ میلیارد دلار برای پروژه‌هایی هستیم که اولویت نظام جمهوری اسلامی ایران در شرایط کنونی نیستند.
افزایش هزینه‌ها به علت اضافه شدن حداقل یک مرحله پیمانکاری به کل طرح که ۲۰ درصد افزایش هزینه را بدنبال دارد از جمله نواقص این مدل جدیدی قراردادی طرح ۲۸ مخزن است. از سویی دیگر تمرکز روی مخازن مستقل بجای مخازن مشترک و استفاده از منابع مالی در راستای حفظ منافع ملی و همچنین نبود تمهیدات مؤثر جهت کنترل تأخیرات حاصل شده در اجرای پروژه‌ها توسط پیمانکاران و جلوگیری از ایجاد ضرر و زیان به بیت المال را می‌توان از جمله مواردی دانست که اجرای ایده آل طرح ۲۸ مخزن با مشکل رو به رو کرده است.